🐍 2025読んだ本

旧約聖書

日本聖書協会, 共同訳聖書実行委員会

去年の続き 結局読むのに1年以上かかった。

サムエル記

サムエル ⇒ サウル ⇒ ダビデ ⇒ ソロモン

イスラエルの民が主が畏れ多すぎて王政を望む。預言者サムエルはサウルに油を注ぎ擁立。サウルは王として主に祝福される。サウルは祝福されていたがアマレク人との戦いで主の命令に反いたため主から見放される。 そんな折、サムエルはエッサイの末子ダビデこそ次なる王だという主の命令に従い彼に油を注いだ。ダビデがペリシテの勇者ゴリアテを石投げで倒し英雄になる。サウルはダビデの人気に嫉妬し殺そうと試みる。サウルの息子ヨナタンはダビデの大親友で彼の尽力もありダビデは逃げ延びる。サウルの手を逃れるダビデにはエン・ゲディの洞窟でサウルと偶然鉢合わせ、サウルを仕留めるチャンスがあったが、サウルも主に選ばれた人だということで彼を仕留めはしなかった。 その後、サウルはペリシテの軍勢に敗れ彼の息子ヨナタンらと共々死す。 ユダの一族を率いるダビデはサウルの跡取り息子イシュ・ボシェト率いるイスラエルの軍勢と衝突を繰り返した。イシュ・ボシェトは昼寝中に家臣に殺害され、家臣はその首をダビデに献上するも、ダビデはその家臣2人を殺して木に吊るした。ダビデは全イスラエルの王となった。 ダビデはダビデはバアレ・ユダにあった神の箱をイスラエルの天幕まで運び上げた。 ダビデは晩年、家臣ウリヤの妻バト・シェバを寝取り、ウリヤを最前線に追いやり戦死させた。ウリヤとの間に次の王ソロモンが生まれる。 ダビデが主に反いたのはウリヤとバト・シェバの1件とサタンに囁かれてイスラエルの民の数を数えただけだった。 ソロモンは腹違いの兄アドニヤや他の王位継承を狙う者たちを打倒して王となった。 主がソロモンの夢枕に立ち、「なんでも願うものを与えよう」というと、ソロモンは「善悪を判断して主の民を捌くための知恵」を願った。主はこれに大いに関心し、知恵だけでなく多くのものを与える約束をした。ソロモンは主のための神殿を築いたりした。 晩年、ソロモンは多くの異教徒の妻を向かい入れ、彼女たちに引きずられ偶像崇拝をするようになった。神はそれに怒り2度に渡りソロモンに忠告したが彼は聞き入れなかった。 そして、ソロモンが死に息子のレハブアムが王になると、ソロモンの家来の家来のヤロブアムが離反しユダ族、ベニヤミン族を除く10部族がヤロブアムに付き従いイスラエルで王位についた。一方レハブアムはユダ王国の王となった

その後も君主や民は主を裏切り続ける。それは姦淫、偶像崇拝など。それにより主は彼らに罰を下す。

ざっくりバビロン捕囚 (ユダヤ教成立の決定打)

まずイスラエル王国がアッシリアに滅ぼされ、サマリアは征服される。人民はアッシリア帝国の処地方に送られた。彼らの一部が現在のサマリア人 (めっちゃ希少)となったらしい。

やがてバビロン王ネブカドレツァルのもとエジプト配下のユダ王国はバビロンの支配下になった。(この頃はヨシアの子ヨアハズが王となっていたが、エジプトのファラオがヨアハズの兄弟ヨヤキムを王とした。) ヨヤキムは死にネブカドレツァルはヨシアの子ゼデキヤを王位につけ、ゼデキヤは反乱を試みるが失敗し、バビロンに連れてかれ子諸共殺された。また報復としてバビロンはユダの町々を破壊。この際多くの人民がバビロンに連れてかれたもしくは逃れた (バビロン捕囚)。 彼らは他国の地でも自分たちの主、法を尊重し続け、子孫に紡ぎ続けた。 やがてアケメネス朝ペルシアのキュロスIIがバビロンを征服し、ユダヤ人のエルサレム帰還及び神殿の再建の許可を与え、また資金的援助もしたことで多くのバビロンのユダヤ人がエルサレムへと帰還。

バビロンでの他国での生活、信仰、継承が現代のユダヤ教の確立とされているようである。どうやらバビロン捕囚以前を「古代イスラエル宗教」などと呼び、バビロン捕囚後をユダヤ教といい区別するらしい。

実際バビロンでの彼らの行動こそがまさしく現代のユダヤ教のルーツと言えるのではないか？他国で先祖伝来の主、約束の地、法を語りつぎ続け、学習し子孫に紡ぐ彼らの力の根源である。後にこの力はディアスポラにおいて彼らのアイデンティティの維持におおいに貢献するのだ。

総評

これは読んでおくべき1冊だ。アブラハムの宗教 (ユダヤ、キリスト、イスラム)の根源がわかるので1度で3度美味しい本。 多くの国でダビデ (デイビット、ダビド)という名前が現代で使われるのだから影響は計り知れない。 ベルゼバブはペリシテの神バアルが由来であったりするを知れたりと面白い。一神教においては他宗教の神 = 悪魔と扱うということを知れるのもとても面白い。八百万の神の文化の日本とは根本的な考え方の違いを学ぶ機会になる。 たとえば民は主からの生活のルールを守るという誓い主は聖地を約束するように、旧約聖書を通して、契約というものを幼い頃から学ぶユダヤ人が現代で活躍するのは想像に難くない。 パレスチナはペリシテ人の土地という意味で、ユダヤ教、イスラム教という宗教が成立する以前からの因縁があったりと興味深い。まあ現在両国で起きてる問題の多くはイギリスの所為だけど。

孫子

岩波文庫

ご存じ最強の兵法書 何度も読んで刷り込んだり、迷った時に読むべし

[WIP] チベット旅行記

河口慧海, 青空文庫

時代のせいなのかなんか上から目線で読んでられなくなった

岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。

ユダヤ人の成功哲学「タルムード」金言集

ビジネス

覚悟

ユダヤ5000年の教え

夜間飛行 南方郵便機

サン=テグジュペリ

夜間飛行が良かった。 犠牲や外野からの批評に向かっていくリヴィエールの孤独な戦いがかっこいい 彼のような男が世界を切り開くのだろう

ヘビ学

ジャパン・スネークセンター (小学館新書)

🐍 蛇って面白いね。過度に恐れず、刺激せず適切な距離感で楽しもう。

医療の分野ではヘビの毒が役に立ったりしてるんだぜ

スネークセンター応援してる 💪

[WIP] 自省録

マルクスアウレリウス (岩波文庫)

大事なのは指導理性に従って、自分自身で考え自分自身で立って生きること

時間を無駄にしないこと

ヘーゲモニコン (指導理性): 自分自身を導く理性、使命感。物事を正しく判断し、真偽や善悪を識別する力

第二巻

第三巻

第四巻

稲盛和夫の実学 経営と会計

人間としての正さやモラルがまずベース。

どんな些細なことでも、原理原則に遡って徹底的に考える。それには大変な労力と苦しみを伴うかもしれない。しかし、誰から見ても普遍的に正しいことを判断基準にし続けることによってのみ真の意味で筋の通った経営が可能になる。

減価償却

キャッシュベース

1対1

筋肉質経営

完璧主義

極北の動物誌

ウィリアム・ブルーイット (ヤマケイ文庫)

北アメリカの北部ツンドラやタイガの動物や先住民の生活について、美しく残酷に描かれている。また、開拓による自然や彼らの生活の変化についてもリアルに描かれている。

極北では生態系のレパートリーは非常に貧しく、生態系を構成する種族数は熱帯雨林とは対極的に極端に少ない。また、泥炭等で構成される土壌も非常に栄養に乏しく、膨大な年月の積み重ねてできたもので、一度ダメージを受けてしまうと回復するまでに膨大な年月を要する。

道は開ける

D・カーネギー

なんとなく読んでみた

悩みの基本

悩みの分析と解消法

悩みの習慣を早期に断つ

平和と幸福をもたらす精神

悩みを完全に克服する

批判への対処

疲労と悩みの予防

ハムレット

シェークスピア 岩波文庫

言わずと知れた名著

ハムレットは、先王 (父) 殺しの現王 (叔父) と両方に嫁いだ王妃 (自らの母) との間で苦悶する

To be, or not to be, that is the question (このままでいいのか、いけないのか、それが問題だ)

イノベーションのジレンマ

クレイトン・クリステンセン

破壊的イノベーションと持続的イノベーションの違い

破壊的技術のサイクル

ディスクドライブも要件を満たさない小型のディスクドライブがまず小型のデバイスの市場を形成し(この段階ではより大型の上位市場の要件を満たせない)、持続的イノベーションにより性能が向上しやがて上位市場の要件も満たせるようになり上位市場でも地位を確立する

バリューネットワーク(顧客、パートナー、業務プロセス、組織文化)

優良企業はバリューネットワークに最適化されすぎている 売上が未知の市場よりもすでに大きな売り上げを築いている市場で生き残るために会社のリソースを捧げるのは至極当然なこと

組織の性質の5つの基本原則

これらの原則を把握したうえで、成功した企業は以下のように対応

持続的技術における先行者利益は大きくないが、破壊的技術における先行者利益はとてつもなく大きい

組織の規模を市場の規模に合わせる

まだ開拓されていない市場では大企業の求める利益率・利益を満たすことはできない

既存事業で破壊的技術に対応するにはスピンアウト等で小さな利益率や利益でも成功と定義できる組織を確立して破壊的技術を追求する

新しい成長市場を見出す

存在しない市場は分析できない、いくら調査しても無駄。それなので実行する計画よりも学習し発見するための計画の方が大切。

ホンダのバイクの北米市場での話が良い例 (北米での大型需要を満たすために販売したが一向に売れず、自分たちで使っていたカブの方が注目された。ホンダはそれを販売し北米で新たな市場を開拓、やがて上位市場へと移行し他のメーカーを駆逐した。)

組織のできること、できないことを評価する

組織にできることとできないことは資源、プロセス、価値基準の3つの要因によって決まる。

プロセス、価値基準は企業文化のように長い時間をかけ醸成されたもので、ほぼ不変なので、基本的に今までのプロセス、価値基準では破壊的技術のプロセス、価値基準には対応できない (価値基準やプロセスはバリューネットワークに近いものがある。例えば利益率・利益であったり、生産方式等々)

そのため、プロジェクトによってプロセス・価値基準が従来のものと合致するかをまず見極めた上で、そのプロジェクトにあった柔軟なチーム編成等をしなければならない

供給される性能、市場の需要、製品のライフサイクル

性能 ⇒ 利便性 ⇒ 信頼性 ⇒ 価格

複数の商品が性能に対する市場の需要を満たすと、次に市場が求めるのが利便性となる 利便性でも複数の商品が利便性に対する市場の需要を満たすと、次には信頼性が求められるようになる これを繰り返し最終的には価格での差別化に落ち着く

性能(利便性、信頼性)の供給が市場の需要を既に上回っていることを認識できずに性能(利便性、信頼性)をひたすら上げるようなことをすると取り返しがつかなくなってしまう

裏を返せば破壊的技術において最初は性能を大きく求められない。そのため破壊的技術においては課題は技術的なことだとし研究室でずっと改良し続けるよりも、課題はマーケティングにあるとみなし早く市場に出して試行錯誤する方がうまくいく可能性が高い

主要顧客の力と影響力は、企業の製品開発の軌跡が主流市場の需要を超えてしまう最大の要因